• 10Feb

  Zara y la Investigación Operativa

  Dirección de Operaciones, Estrategia, Investigación Operativa 2 Comments

  Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

  Muchos somos conocedores de cómo Zara ha conseguido flexibilizar su cadena de distribución de forma que es capaz de gestionar el ciclo de vida de sus diseños de forma extremadamente ágil; del diseño a la tienda en periodos muy cortos de tiempo. Efectivamente, las ventajas competitivas no se reducen al paradigma básico de Michael Porter de costes bajos o diferenciación del producto (generalmente visto como calidad percibida por el cliente); en el sector téxtil, muchas empresas han optado por la mezcla adecuada entre calidad y precio, y la flexibilidad de la cadena de distribución (lo dicho, del gabinete de diseño, al mostrador de la tienda, ¡el TPV!).

  Muchos somos conocedores de esto, pero no tantos son conocedores de que detrás de esta ventaja competitiva se encuentra lo que denominamos investigación operativa. De hecho, la asociación americana de investigación operativa (INFORMS) incluyó en el 2009 a Zara entre los finalistas de uno de los premios más prestigiosos por la aplicación de técnicas de investigación operativa en la empresa:  Premio Franz Edelman. Al final, ganó HP; sin embargo, el hecho de que estuviera entre los finalistas nos permitirá conocer aún más y mejor su modelo de optimización, y de cómo este apartado de su estrategia es desplegado a través de una óptima Dirección de Operaciones.

  Ahora, si me permiten, voy a leer mi recién llegado ejemplar de la revista INTERFACES, en la que se explican los modelos de mejora aplicados por los equipos finalistas en sus respectivas empresas (Zara incluida).

  Zara
  
  for “Zara Uses Operations Research to Reengineer Its Global Distribution Process.”
  
  The Spanish clothing manufacturer and retailer, which achieves Fast Fashion by making millions of shipments a week to stores from its central warehouses, used operations research to optimize its distribution process and increase in-season sales by an estimated 3 percent to 4 percent — in excess of $230 million in 2007 and $350 million in 2008.

  Edelman: The Final Six (OR/MS Today – June 2009)
  

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• 09Sep

  Investigación Operativa en la Empresa

  Dirección de Operaciones, Investigación Operativa, K|P|K 2 Comments

  Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

  En el último número de la revista de la asociación americana de investigación operativa (OR/MS Today), Warren B. Powell nos indica que el sector privado industrial puede aprovecharse de la ‘disciplina de la aplicación de métodos analíticos avanzados para asistir en la toma de decisiones’ (según la definición de la propia asociación INFORMS: Investigación Operativa, definida aquí).

  ¿Qué tipo de problemas empresariales puede resolver la Investigación Operativa?. Afortunadamente, es una pregunta que la propia asociación nos ayuda a responder de una forma bastante rápida, gracias a la puesta a disposición de estudios de caso en la web Science of Better (La Disciplina de la Mejora). Los ejemplos expuestos dan como resultado final a las empresas cliente situaciones de mejora en la eficiencia productiva, mejores ingresos, mejora en las relaciones con los clientes, y/o reducción de costes derivados de ineficiencias e ineficacias, existiendo muchos más problemas que la Investigación Operativa puede resolver.

  

  Y sus problemas, ¿pueden ser solucionados mediante la Investigación Operativa?. La respuesta puede estar a unos pocos clicks.
  

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• 07Jul

  Reflexionando sobre reposicionamiento

  Dirección de Operaciones, Estrategia, K|P|K, Tecnología 3 Comments

  Por: Elisabet Costa-Bernat (K|P|K).

  

  Dos pulgas estaban conversando y, entonces, una le comentó a la otra:

  -¿Sabes cual es nuestro problema?. Nosotras no volamos, solo sabemos saltar, por eso nuestra posibilidad de sobrevivir cuando somos percibidas por el perro es cero. Es por eso existen muchas más moscas que pulgas.

  Entonces decidieron contratar una mosca como consultora, entraron en un programa de reingeniería de vuelo y salieron volando. Pasado un tiempo, la primera pulga le dijo a la otra:

  -¿Sabes?. Volar no es suficiente, porqué estamos encima del cuerpo del perro y nuestro tiempo de reacción es menor que la velocidad de su pata. Tenemos que aprender a hacer como las abejas, que succionan el néctar y levantan el vuelo rápidamente.

  Entonces contrataron el servicio de consultoría de una abeja, que les enseñó la técnica del “llega-succiona-vuela”. Funcionó pero no resolvió el problema. La primera pulga explicó porqué:

  -Nuestra bolsa para almacenar sangre es pequeña, por eso tenemos que pasar mucho tiempo succionando. Escapar, escapamos, pero no nos estamos alimentando como necesitamos. Tenemos que aprender como lo hacen los mosquitos para alimentarse con rapidez.

  Y un mosquito les prestó sus servicios de consultoría para incrementar el tamaño del abdomen. El problema se resolvió, pero por pocos minutos. Como habían crecido, el perro se daba cuenta enseguida de cuando estaban cerca, y las espantaba antes de que pudieran posarse en él.

  Entonces encontraron un pulguita saltarina:

  -¡Uau! Estáis enormes, ¿os habéis hecho la cirugía plástica?.

  -No, reingeniería. Ahora somos pulgas adaptadas a los desafíos del siglo XXI. Volamos, picamos y podemos almacenar más alimento.

  -¿Y por qué tenéis cara de hambre?.

  -Eso es algo temporal. Ya estamos consultando a un murciélago, que nos va a enseñar la técnica del radar. ¿Y tú?.

  -¡Ah!, yo estoy bien, gracias. Fuerte y saludable.

  Era verdad, la pulguita estaba vistosa y bien alimentada. Las “pulgotas” no quisieron dar la pata a torcer:

  -¿Pero no estás preocupada por el futuro?. ¿No has pensado todavía en una reingeniería?.

  -¿Quién ha dicho que no?. Contraté una oruga como consultora.

  -¡Eh! Pero, ¿qué tienen que ver las orugas con las pulgas?.

  -Todo. Yo tenía el mismo problema que vosotras, pero en lugar de decir a la oruga lo que quería, dejé que ella evaluase la situación y me sugiriese la mejor solución. Y ella pasó tres días allí, solo observando el perro, entonces me dio mi diagnóstico.

  -¿Y que te sugirió hacer?.

  -No cambies nada. Solo tienes que sentarte en la cocorota del perro. Es el único lugar donde no alcanza su pata.

  .

  No necesitas una reingeniería radical para ser más eficiente…Muchas veces, el gran cambio es una simple cuestión de reposicionamiento.

  .

  Volviendo a la realidad, después de leer la fábula muchos podrían pensar que, como consultores, nos estamos tirando tierra encima…¿cómo que sobran las reingenierías? . No es que sobren, es que sencillamente, no son siempre necesarias. Muchas empresas contratan a grandes consultoras que ofrecen soluciones estandarizadas a sus problemas, en ocasiones y sobretodo al principio, hasta pueden tener efectos positivos, pero a medio y largo plazo difícilmente son sostenibles. Nosotros, K|P|K, somos un poco como la oruga, quizás podamos parecer muy diferentes o quizás pueda parecer que nos quedamos pequeños…pero también, quizás, podemos ayudar a encontrar esa situación de reposicionamiento, sin necesidad de poner “patas a arriba” a toda la organización y sin necesidad de utilizar costosos métodos de dudosa eficacia. ¿Le gustaría encontrar la cocorota en la que debe posicionarse?.

  *Imagen: Flickr – Bud_Spencer.
  
  

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  • Resurrección de Guerrilla [I]
  • Emociones en el Trabajo
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• 31Ene

  ¿Qué es tercerizable? [I]

  Dirección de Operaciones, Estrategia 1 Comment

  Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

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  Nuestro amigo Pau Monserrat, de Futur Finances (Palma), nos dejaba un grato comentario en nuestro anterior post sobre ‘outsourcing’, anotando que en la actual coyuntura, y con posterioridad a ésta primordialmente, primarán los procesos de tercerización basados en creación de redes de profesionales independientes, lo cual permitirá una mayor especialización por parte de cada profesional sin perjuicio de que al cliente se le ofrezca un servicio integral (esto ya está sucediendo incluso a nivel de especialización sectorial: ver el caso de MTA en Turismo). Efectivamente las redes son el futuro de los servicios profesionales a empresas y, obviamente, no tenemos más cabida que con el uso de la inter-tercerización mútua.

  Ahora bien, dejando de lado el tema de fondo, “tercerización sí o no, o cómo”, podemos empezar a preguntarnos cuáles son y serán las áreas tercerizadas…, y las tercerizables. Pau, éste es el post que te prometí, aunque lo dividiré en dos, por motivos pedagógicos.

  Según el informe de Ernst & Young, European Outsourcing Survey 2008,  podemos confirmar que las actividades con mayor intensidad externalizadora son:

  1. Mantenimiento.
  2. Logística.
  3. Tecnologías de la Comunicación e Información (p.e. informática).

  Y como dato de cabecera, según el mismo informe: un 77% de las empresas españolas (vuestros proveedores, clientes y competidores), YA terceriza alguna actividad.

  .

  Entradas relacionadas:

  • ¿Qué es tercerizable? [II]
  • Externalización (aunque ahora lo llaman ‘Outsourcing’)
  • ¿Qué es tercerizable? [III]

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• 13Nov

  Aprovechemos la Crisis… (III)

  Crisis, Dirección de Operaciones Comentarios desactivados

  Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

  Ahora que desgraciadamente no tenemos problemas de capacidad, tal vez nos planteemos algo que no nos habíamos planteado previamente:

  • Mejorar la eficiencia y flexibilidad de nuestros procesos logísticos (aprovisionamiento, producción, distribución).

  Es muy posible que en épocas de bonanza económica, ante un repunte importante en nuestra cifra de ventas y, por tanto, un incremento en la presión sobre nuestro departamento de producción, se optase por la vía fácil: inversión en incremento de capacidad. Pues nuestra propuesta…, en lugar de continuar mirándonos el ombligo, aprovechemos la baja intensidad de nuestra operativa actual para analizar nuestros procesos en las áreas de aprovisionamiento, producción, y distribución, y redefinamos nuestras políticas logísticas. De una forma optimista, cuando renazcamos (suponiendo que hemos aplicado I y II), nuestra estructura actual soportará unos niveles de demanda superiores, reduciendo las necesidades futuras de inversión; esto es, en el futuro, estaremos mejorando nuestra asignación de recursos financieros.

  Entradas relacionadas:

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  • Aprovisionar no es Comprar

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