Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

Bien podríamos estar hablando de los movimientos migratorios que, al igual que en el pasado nos encontramos con la intensificación en la transferencia de bienes entre países y regiones y posteriormente en las transferencias financieras, facilitan los flujos de conocimiento, habilidades y competencias ‘envasadas’ en forma de capital humano. Sin embargo, no vamos a centrarnos en las teorías del comercio internacional, ni tan siquiera vamos a comentar la situación del capital humano y sus traspasos interpaís, sino que vamos a anotar una pequeña parte del último Cuaderno de Capital Humano (nº 100 – Capital Humano: Una Inversión Rentable) del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), centrándonos en los datos intrapaís o regionales.

En España, según los datos del estudio (año 2008), la media de años de estudio es de casi 11; la distribución regional nos indica que la Comunidad Autónoma con menor formación reglada es Castilla-La Mancha, con menos de 10, y aquella con mayor número de años medios de estudio el País Vasco, con poco más de 12. En definitiva, podríamos decir que en España, considerando las CC.AA., los años medios de estudio son 11±1. Cabe comentar, sin embargo, que este pequeño (?) rango de 2 años [10-12] es suficientemente importante como para que al medir mediante metodologías estadísticas (recta de regresión) la relación entre estos años medios de estudio y la productividad de las CC.AA. (medida como PIB/Ocupado y VAB/Ocupado) sea significativa.

Estas diferencias pueden estar en la base de que, tal y como se recoge en otro de los análisis del estudio, respecto a la Comunidad de Madrid (tomada como referencia media), es más difícil tener trabajo (la probabilidad de estar ocupado es menor) en  las CC.AA. de Andalucía (-7,1%), Canarias (-6,8%), Comunidad Valenciana (-2,0%), Extremadura (-5,4%), y las Ciudades Autónomas de Ceuta (-9,6%) y  Melilla (-10,3%).

¿La solución para mejorar esta situación?: compleja, aunque el estudio centra su proposición en el paso por la formación, la mejora en el capital humano. Las personas con mayor capital humano tienen mayor productividad, producen mayor riqueza, tienen más posibilidades de tener trabajo (incluso mayores probabilidades de tenerlo a través del autoempleo), así como de tener contrato indefinido. Luego, las CC.AA. deberán potenciar la educación formal de sus ciudadanos, aunque esta solución se plantea a medio y largo plazo; mientras tanto, ¿recurrimos al trasvase de capital humano a través de los movimientos migratorios, tal y como sugeríamos al inicio de esta entrada?.

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Por: Elisabet Costa-Bernat (K|P|K).

Dos pulgas estaban conversando y, entonces, una le comentó a la otra:

-¿Sabes cual es nuestro problema?. Nosotras no volamos, solo sabemos saltar, por eso nuestra posibilidad de sobrevivir cuando somos percibidas por el perro es cero. Es por eso existen muchas más moscas que pulgas.

Entonces decidieron contratar una mosca como consultora, entraron en un programa de reingeniería de vuelo y salieron volando. Pasado un tiempo, la primera pulga le dijo a la otra:

-¿Sabes?. Volar no es suficiente, porqué estamos encima del cuerpo del perro y nuestro tiempo de reacción es menor que la velocidad de su pata. Tenemos que aprender a hacer como las abejas, que succionan el néctar y levantan el vuelo rápidamente.

Entonces contrataron el servicio de consultoría de una abeja, que les enseñó la técnica del “llega-succiona-vuela”. Funcionó pero no resolvió el problema. La primera pulga explicó porqué:

-Nuestra bolsa para almacenar sangre es pequeña, por eso tenemos que pasar mucho tiempo succionando. Escapar, escapamos, pero no nos estamos alimentando como necesitamos. Tenemos que aprender como lo hacen los mosquitos para alimentarse con rapidez.

Y un mosquito les prestó sus servicios de consultoría para incrementar el tamaño del abdomen. El problema se resolvió, pero por pocos minutos. Como habían crecido, el perro se daba cuenta enseguida de cuando estaban cerca, y las espantaba antes de que pudieran posarse en él.

Entonces encontraron un pulguita saltarina:

-¡Uau! Estáis enormes, ¿os habéis hecho la cirugía plástica?.

-No, reingeniería. Ahora somos pulgas adaptadas a los desafíos del siglo XXI. Volamos, picamos y podemos almacenar más alimento.

-¿Y por qué tenéis cara de hambre?.

-Eso es algo temporal. Ya estamos consultando a un murciélago, que nos va a enseñar la técnica del radar. ¿Y tú?.

-¡Ah!, yo estoy bien, gracias. Fuerte y saludable.

Era verdad, la pulguita estaba vistosa y bien alimentada. Las “pulgotas” no quisieron dar la pata a torcer:

-¿Pero no estás preocupada por el futuro?. ¿No has pensado todavía en una reingeniería?.

-¿Quién ha dicho que no?. Contraté una oruga como consultora.

-¡Eh! Pero, ¿qué tienen que ver las orugas con las pulgas?.

-Todo. Yo tenía el mismo problema que vosotras, pero en lugar de decir a la oruga lo que quería, dejé que ella evaluase la situación y me sugiriese la mejor solución. Y ella pasó tres días allí, solo observando el perro, entonces me dio mi diagnóstico.

-¿Y que te sugirió hacer?.

-No cambies nada. Solo tienes que sentarte en la cocorota del perro. Es el único lugar donde no alcanza su pata.

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No necesitas una reingeniería radical para ser más eficiente…Muchas veces, el gran cambio es una simple cuestión de reposicionamiento.

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Volviendo a la realidad, después de leer la fábula muchos podrían pensar que, como consultores, nos estamos tirando tierra encima…¿cómo que sobran las reingenierías? . No es que sobren, es que sencillamente, no son siempre necesarias. Muchas empresas contratan a grandes consultoras que ofrecen soluciones estandarizadas a sus problemas, en ocasiones y sobretodo al principio, hasta pueden tener efectos positivos, pero a medio y largo plazo difícilmente son sostenibles. Nosotros, K|P|K, somos un poco como la oruga, quizás podamos parecer muy diferentes o quizás pueda parecer que nos quedamos pequeños…pero también, quizás, podemos ayudar a encontrar esa situación de reposicionamiento, sin necesidad de poner “patas a arriba” a toda la organización y sin necesidad de utilizar costosos métodos de dudosa eficacia. ¿Le gustaría encontrar la cocorota en la que debe posicionarse?.

*Imagen: Flickr – Bud_Spencer.

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Por: Elisabet Costa-Bernat (K|P|K).

El pasado jueves 25 tuve la oportunidad de asistir a la presentación del Club de RRHH en el salón de actos de la Fundación Universidad Empresa de la Universitat Jaume I (Castellón). Ricard Alfaro (Director de RRHH de Asepeyo) mencionaba, aunque no con las palabras exactas, que los departamentos de RRHH habían evolucionado hasta alcanzar una posición notoria dentro de las empresas, en otras palabras, comentaba que de Departamento de Personal (con un rol meramente administrativo) había pasado a ser el Departamento de RRHH (pasando a tener un rol estratégico) y que este paso conllevaba una serie de acciones y consecuencias ligadas a él.

Su comentario me trajo a la memoría los conocidos como los 3 modelos de estrategia de dirección de RRHH (Sánchez-Runde, 2004) o los 3 mundos en gestión de personas (Rodríguez, 2004) y me llevaba a la reflexión de en cuál de los tres se situan actualmente la mayoría de empresas españolas, o en cual de los tres se les está relegando con la actual situación económica desfavorable (crisis), que desolador sería desandar lo andado en los últimos 30 años. Sería como si al departamento de contabilidad le volvieramos a dar la calculadora y el papel y le dijeramos que ya no puede usar la hoja de cálculo o el programa de contabilidad de turno…

Espero que la inciativa tenga una buena acogida en la província y que se consiga no desandar sino continuar andando.

Suerte a todos.

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Más Información:

COSTA-BERNAT, E. (2009): «Estrategia de recursos humanos y software empresarial». BICE nº2959.

RODRIGUEZ, J.C. (2004): «El modelo de gestión de RRHH». Ed.UOC, Barcelona.

SÁNCHEZ-RUNDE, C. (2004): «Tres modelos de estrategia y dirección de recursos humanos». Harvard Deusto Business Review, no 108.

Imagen: Flicker – szeretlek_ma.

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