Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

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Nuestro amigo Pau Monserrat, de Futur Finances (Palma), nos dejaba un grato comentario en nuestro anterior post sobre ‘outsourcing’, anotando que en la actual coyuntura, y con posterioridad a ésta primordialmente, primarán los procesos de tercerización basados en creación de redes de profesionales independientes, lo cual permitirá una mayor especialización por parte de cada profesional sin perjuicio de que al cliente se le ofrezca un servicio integral (esto ya está sucediendo incluso a nivel de especialización sectorial: ver el caso de MTA en Turismo). Efectivamente las redes son el futuro de los servicios profesionales a empresas y, obviamente, no tenemos más cabida que con el uso de la inter-tercerización mútua.

Ahora bien, dejando de lado el tema de fondo, “tercerización sí o no, o cómo”, podemos empezar a preguntarnos cuáles son y serán las áreas tercerizadas…, y las tercerizables. Pau, éste es el post que te prometí, aunque lo dividiré en dos, por motivos pedagógicos.

Según el informe de Ernst & Young, European Outsourcing Survey 2008,  podemos confirmar que las actividades con mayor intensidad externalizadora son:

1. Mantenimiento.
2. Logística.
3. Tecnologías de la Comunicación e Información (p.e. informática).

Y como dato de cabecera, según el mismo informe: un 77% de las empresas españolas (vuestros proveedores, clientes y competidores), YA terceriza alguna actividad.

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Entradas relacionadas:

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Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

Ya empezamos a oir las siete trompetas señalizando, entre otros, la caída de Babilonia (¡llamemosle crisis!); muchas empresas ya han iniciado la senda de la externalización de actividades empresariales [elEconomista], proceso motivado primordialmente por la reducción de costes. Sin embargo, el ‘outsourcing’, también denomidado tercerización, no tendría sólo que ser visto desde el punto de vista de los costes, dado que muchos más beneficios son obtenibles, más allá de la mera reducción en las cuentas de gasto e inversión.

Según la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC), en su último informe dedicado al análisis del mercado de la externalización, se establecen una serie de ventajas que podríamos resumir como:

• La empresa que presta los servicios externalizados puede convertirse en socio estratégico de la empresa cliente. Esto es, veamos más la relación cliente-proveedor como una ALIANZA.
• Nuevo conocimiento y nuevas prácticas que la empresa externalizada pueda ofrecer. El ‘outsourcing’ permite incrementar el TALENTO.
• Reducción de COSTES.
• Liberación de recursos financieros, permitiendo reducir el RIESGO.
• Mejora en la GESTIÓN de funciones complicadas, o simplemente engorrosas.

Al parecer, las decisiones de externalización estarán muy vinculadas al ámbito estratégico, permitiendo la obtención de serias ventajas competitivas gracias a poder destinar mayores recursos a las funciones IMPORTANTES y más VINCULADAS al negocio de la empresa (nucleo duro de la organización). Ejemplos de servicios externalizables son los procesos de selección, el transporte de compras y de ventas, el ensamblado de piezas, la limpieza y, poco a poco ya implantándose, el cálculo de la nómina, la gestión de los documentos de la empresa, o la administración de las redes informáticas. Cabe preguntarnos, sin embargo, dónde está el límite de la tercerización: en nuestra opinión, el siguiente peldaño son los órganos de mando intermedios, tales como la Dirección Financiera. ¿Formará parte del futuro inmediato de nuestra cultura empresarial o sólo una visión totalmente fuera de lugar?.

Entradas relacionadas:

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Por: Elisabet Costa-Bernat (K|P|K).

El desarrollo de la sociedad de la información y, más específicamente, las nuevas tecnologías de gestión empresarial, ha permitido que tareas antaño arduas y extremadamente burocráticas queden hoy en día al alcance de unos pocos ‘clicks’ de ratón. Ello ha permitido que la introducción de dichas herramientas tecnológicas, tanto en su vertiente ’software’ como ‘hardware’, altere la proporción de tareas y la intensidad del esfuerzo intelectual dedicado a ellas. Éste es el caso de una de las últimas aplicaciones en unirse al plantel de herramientas de gestión empresarial: los Sistemas de Información de los Recursos Humanos (SIRH) o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos (HRM, en sus siglas en inglés); la implantación de esta familia de aplicaciones ha facilitado la conversión gradual de los antiguos Departamentos de Personal en los actuales Departamentos de Recursos Humanos y, en las organizaciones más avanzadas, en Departamentos de Gestión del Talento.

Las ventajas, por tanto, serán tanto de tipo económico como de tipo estratégico. Sin embargo, son los beneficios estratégicos de la implantación los que mayor importancia poseen, por su carácter de palanca del crecimiento empresarial. De hecho, en un estudio realizado en los albores del presente milenio (Pin, J.R. y Laorden, M., 2001), casi un 90% de los Directores de RR.HH. encuestados atribuyeron a la decisión de implantación de la herramienta razones estratégicas antes que económicas. Dichos beneficios, tanto estratégicos como económicos, serán obtenidos mediante la instrumentalización adecuada de un HRM al cumplir con unos determinados objetivos de RR.HH.; en el mismo estudio (Pin, J.R. y Laorden, M., 2001)*, los encuestados determinaron que el ‘Top 10′ a nivel de objetivos a ser alcanzados mediante el uso de un HRM debería ser:

• Mejorar la Toma de Decisiones
• Mejorar la Calidad de la Información
• Mejorar el Análisis de las Necesidades Formativas
• Mejorar la Gestión por Competencias
• Posibilitar la Realización de Simulaciones Presupuestarias
• Mejorar el Conocimiento de la Estructura Salarial y de Costes
• Mejorar el Conocimiento de las Capacidades/Potencial
• Mejorar la Imagen del Director de RR.HH.
• Mejorar los Procesos de Selección y Reclutamiento
• Mejorar la Identificación de Personal Promocionable

Concluyendo, la lista de beneficios deberá ser cuidadosamente analizada, y comparada con los costes de implantación [pregúntenos cómo], con la finalidad de calcular la rentabilidad de esta tan importante inversión para el futuro de la empresa; al fin y al cabo, ¿no consideramos a nuestros Recursos Humanos como uno de los activos más importantes de nuestro negocio?.

* Pin, J.R., Laorden, M. (2001). “Software de Gestión de Recursos Humanos: Indicadores de Eficiencia”. Documento de Investigación nº 433, Marzo 2001.

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Por: Francisco Marco-Serrano (K|P|K).

Todos tenemos de algún u otro modo ciertos propósitos para el año entrante. Nosotros, por nuestra parte, ya habíamos comenzado durante el último trimestre del 2.008 a plantearnos la necesidad de un cambio, que nos han llevado a pulir y redefinir nuestra estrategia. Nuestros propósitos para el 2.009 son: [1] abrir nuevas vías de comunicación y colaboración con otras empresas de nuestro segmento y tangenciales, a la vez que consolidamos las alianzas actuales; [2] continuar con nuestros proyectos de I+D internos; [3] colaborar en la consolidación de la imagen y promoción de la necesidad del Interim Management para la PYME.

Nueva presentación corporativa: “Economistas y Psicólogos Industriales”.

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